Lo que podríamos aprender este año de Cannes Lions

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Con la celebración de la edición número 60, y con la cifra récord de 35 mil piezas inscritas, hoy comienza el Festival de Cannes. Este año veremos nuevos actores como las compañías de las relaciones públicas, las consultoras de marcas y las empresas que trabajan en innovación, que empiezan a encontrar su lugar en el festival más importante de las comunicaciones publicitarias en el mundo.

Como de costumbre, vale la pena sacar un momento para mirar aquello que puede llegar a resonar más fuerte. Así como lo que podría llamarse “tendencias” que más bien serían estilos que comienzan o siguen marcando la forma como las mejores agencias del mundo deciden dirigirse al consumidor buscando la efectividad. Los nuevos lenguajes, más que las ejecuciones, resultan lo más interesante para descubrir las estrategias que están buscando conectar, impactar y conversar con los consumidores. 

Tal vez la primera de las observaciones es como Cannes Lions se ha convertido en un espacio lleno de experimentos técnicos, tecnológicos y de comportamiento humano. Nada que sea nuevo pero que sigue marcando fuerte. Por momentos parece que fuera a convertirse en el festival que premia  a los desarrolladores o a los ingenieros electrónicos. Me refiero  a piezas como el generador de agua potable de UTEC Perú, un website que se navega con la mirada o cientos de ideas relacionadas con invitar a la gente a no manejar cuando bebe, ayudados por la tecnología (Caso: Los boletos del metro que se pagan con una lata de Antartica en Brasil). Pequeñas o grandes mejoras mediante la tecnología y que las marcas patrocinan o promueven. De hecho, muchas de ellas están en la categoría de innovación, la más nueva del festival. Un buen ejemplo, ya finalista, es el de Terra para la privacidad en las favelas brasileras.  Muchas son campañas de bien social, pero otras muchas han seguido explorando la interesante línea que busca conciliar el bien social con los objetivos de venta de la marca. En este sentido, vale destacar el caso de Glad Tent para evitar los desperdicios luego de los festivales de música.  

En otra esquina, quizás la que más da de qué hablar, están todos aquellos casos que casi no sería necesario inscribir en el Festival pues fueron noticia en las primeras planas. El más destacado y gran caso de este año es, sin duda, el salto de Felix Baumgartner, una iniciativa de RedBull, rompiendo récords y desarrollando acciones que hasta ahora siempre se esperaban de los gobiernos, los institutos de investigación o las universidades, nunca de una marca. Otro ejemplo de ideas de marcas que lograron noticia son los mensajes en el cielo de Paddy Power. Sin duda, acciones que sirven como grandes iniciadores de conversaciones, el santo grial de las comunicaciones publicitarias hoy.

Precisamente en el sentido de generar conversaciones está el caso de los 100 años de Oreo que logró demostrar el poder de una idea hecha con posts, en un mundo en que cada día se hace más irrelevante la conversación de las marcas compitiendo con por cada milímetro del muro de Facebook de los usuarios. 

En otra esquina están aquellas acciones coherentes con la estrategia de la marca y que vienen a reforzar una línea de comunicación consolidada. Es el caso de Dove con sus dibujos forenses sobre cómo las mujeres se ven vs como las ven, o la maquina vendedora de Coca-Cola que une países para reforzar el sentido de optimismo y conexión del mundo.  Serán sin duda premiados porque sus líneas de comunicación son un refuerzo de lo que ya conoce y admira la industria.

Bueno,  y para finalizar, también hay comerciales. Y hay que decirlo así, con mucha ironía. Hace menos de una década, cuando se hablaba de Cannes se hablaba de un reel de comerciales. Eso era Cannes Lions. Hoy también hay comerciales, lo que pasa es que igual que en esta nota, ya no son los protagonistas. Los comerciales que seguramente serán más destacados este año, son aquellos que Youtube ya hizo famosos. Los bebés de Evian, el papel higiénico luchando contra el iPad de Le Trèfle, o el comercial del niño de VW. Ahora ya no se les llama comerciales sino más bien videos virales porque es contenido líquido que se consume a través de diferentes plataformas.

Pero quizás la lección más importante que nos dejará Cannes este año es la conexión que ahora tenemos que lograr entre los contenidos y la efectividad. Hablamos de contenidos más que piezas con la idea de que cada vez más entendamos que lo que hacemos es material para el cual no importa el medio. Únicamente importa que la  gente quiera y pueda compartirlo. Y la efectividad, con un gran peso en el puntaje total, obliga a las agencias a generar ideas que realmente impacten sobre las ventas.  Este hecho ataca directamente un cuestionamiento que por años se le hizo al Festival. Así que en un mundo de contenidos, con la efectividad en la mira, veremos  en los próximos días aquello que puede llamarse lo mejor de lo mejor.  

 

¿Dónde termina la estrategia y dónde empieza la estrategia digital?



Cada vez parece más recurrente que las compañías dedicadas a la comunicación en el mundo digital están buscando incorporar planeadores estratégicos que les ayuden a trazar el norte de sus actividades de comunicación. A medida que más planeadores estratégicos entran en estos espacios se hace más pronunciada la pregunta evidente: ¿Qué hace un “digital planner” diferente a un “planner”? O lo que es lo mismo: ¿En que se diferencia la estrategia de marca y la estrategia digital?
La respuesta rápida: En nada. No hay dos estrategias ni debe haber dos pensamientos de marca. Pero es importante dar algunos matices a la respuesta. Quizás la mejor forma de entenderlo es entender de dónde surge la necesidad de los estrategas digitales. En realidad, su origen tiene que ver con aquellas agencias de comunicación enfocadas en soluciones digitales que veían como su porción del negocio en la comunicación del cliente se limitaba pues siempre había una estrategia dictada por alguien más que los ubicaba a ellos en tácticos, agentes que aplicaban, adaptaban o seguían un pensamiento dictado desde otras instancias.
De esta manera, comenzaron a buscar personajes clave, muchos de ellos provenientes de agencias tradicionales, otros fueron planners que nacieron en las nuevas agencias digitales. En ambos casos, comenzaron a ser interlocutores muy apreciados por los clientes pues eran personas con la capacidad de orientar los desarrollos creativos en el sentido correcto, según los objetivos de la marca. Pero su labor nunca fue diferente a la de un estratega: Entender los objetivos de una marca, adentrarse en el mundo del consumidor, y a partir de ello, trazar unos lineamientos que aseguren que las ejecuciones creativas se dirijan en el sentido correcto.
Recuerdo hace unos años hablando con Joe Crump, cabeza global de estrategia en Razorfish, le pregunté si él veía alguna diferencia entre los planners y los planners digitales y su respuesta fue contundente: Ninguna. Obviamente, decía, y así yo lo creo, que un planner que trabaje en proyectos digitales tiene que entender las herramientas, los medios y las plataformas digitales. Entre otras razones porque en esos espacios es donde están los consumidores pasando cada vez más tiempo. Así que un planner que hoy no entienda las plataformas digitales está obsoleto pues estará renunciando a entender las dos, tres o más horas que algunos targets pasan conectados cada día a las plataformas digitales, sean fijas o móviles.
Creo que es hora de cerrar la brecha semántica y hablar de planeadores estratégicos como todos aquellos que estudian y entienden al consumidor y a las marcas en sus realidades actuales. Para esto, necesitamos que los estrategas más tradicionales se aseguren de entender las plataformas digitales, sin olvidar que ser usuario de las redes sociales, por ejemplo, no significa entenderlas. Es preciso aprender a leer los comportamientos de los consumidores en esos espacios. De esta manera, ser realmente estrategas, es decir, con la capacidad de entender a los consumidores en todos los lugares donde se encuentren. Desterrar definitivamente el adjetivo que casi equivaldría a hablar de “planners televisivos” o “planners de impresos”. En síntesis, lo importante es entender siempre que el medio no es la estrategia sino uno de los territorios donde ésta puede vivir. 

En marketing, como en la vida, primero lo primero


Todos hemos escuchado un concepto que ya parece una obviedad: Tan importante es la etapa de planeación como la etapa de evaluación. Y desde luego resulta claro que no puede haber evaluación si no se ha construido una base sólida en el proceso de planeación.  Sin embargo, en los procesos de desarrollo de campañas de comunicación parece que todo funcionara al revés.  Muchas marcas están poniendo no menos del 90% del presupuesto de investigación en la evaluación de las piezas y quizás menos del 10% para obtener la materia prima (conocimiento del mercado y el consumidor) para el desarrollo de la campaña.

Los recortes de marketing han hecho a muchas compañías “planear por instrumentos” y dejar todo el presupuesto al momento de la evaluación. Una dinámica que no tiene ningún sentido pues si la campaña no se ha construido apropiadamente, el resultado inevitable será que las piezas no funcionen, con lo cual quizás el proceso de evaluación no tome una sino dos o hasta tres rondas. Vemos una y otra vez directores de marketing que descubren valiosos e interesantes insights durante el proceso de evaluación. ¡Qué absurdo! ¿No sería más práctico, económico y eficiente para todos llegar al pre-test con piezas construidas con toda la solidez de un proceso de planeación estratégica y creación con toda la información sobre el consumidor?

En un mundo lógico, la etapa de construcción de las bases para una campaña deberían llevarse la mayor parte del presupuesto y de los esfuerzos de investigación. Si se desarrolla una plataforma lógica de comunicación, la evaluación tendría la función para la cual fue creada: Mostrarnos que estamos en el camino correcto y no, como ocurre ahora, que nos muestra que aún no hemos trazado el mapa ni elegido el mejor camino. Creo que los directores de marketing le dan hoy excesiva importancia a la evaluación de las campañas (una queja generalizada de la industria) principalmente porque es el único contacto que se tiene con los consumidores y con la realidad del mercado.

Y creo que no es sólo un tema de presupuestos de investigación. El desbalance entre la planeación y la evaluación se vive también en el manejo del tiempo. Nos tomamos dos días para desarrollar una campaña y seis meses para evaluarla (considerando los procesos y re-procesos).  Recuerdo alguna vez un cliente que llegó hasta la agencia para pedirnos que antes de una semana debía desarrollar la plataforma para los próximos diez años para la marca. Mi pregunta fue: ¿Tiene sentido invertir tan poco tiempo en investigación, pensamiento y análisis en algo que tendrá tan largo impacto? El cliente se fue y nunca regresó. Seguramente encontró alguien que en una semana le trazó el futuro de los próximos diez años pero no me cabe duda que sin la profundidad ni la rigurosidad necesaria.

Y este desbalance que le ha quitado los recursos a la etapa de planeación no es sólo una queja de los planificadores estratégicos. Es una preocupación de todos los que saben que ninguna gran idea, ninguna acción de alto impacto puede ser el resultado de un golpe de suerte. Las construcciones sólidas toman tiempo y necesitan recursos. Hay compañías que están atando los bonos de desempeño de sus directores de marketing a los resultados de los pre-tests de comunicación, una situación absurda si pensamos que el foco se vuelve lograr un puntaje en la evolución y no, como debería ser, desarrollar campañas sólidas, impactantes y útiles para la marca.

Creo que vale la pena revisar la importancia que hoy se le da al proceso de planeación estratégica. No es gratuito que las marcas más valiosas del mundo lo hagan con absoluta rigurosidad. Pero sobre todo, creo que hoy más que nunca hay que tener muy presente que las evaluaciones son parte del proceso pero nunca pueden ser la piedra angular.  

¿Nace el Social Media Planning?

Con cada novedad que surge en el mundo de la comunicación, casi siempre impulsada por las herramientas digitales, nos preguntamos si se trata de un fenómeno pasajero o si parece algo que transformará definitivamente la forma como trabajamos. Creo que las redes sociales, definidas de manera más amplia como la generación de contenidos por parte de los consumidores, son una de esas transformaciones que definitivamente se quedará con nosotros. Es impensable en un mundo en el que las personas han encontrado canales para expresar su satisfacción, sus preocupaciones o sus inquietudes, que esos espacios se reduzcan o desaparezcan. No sabemos si el futuro será del “gran hermano” Facebook o de redes sociales más segmentadas y especializadas, quizás veremos una convivencia de muchos espacios sociales con diferentes funciones en la vida de los consumidores.
Así que social media no es una moda, para quien todavía pudiera tener la duda. Y cuando algo viene para quedarse, es importante entender qué papel tendrá en nuestro día a día. Particularmente creo que es necesario desarrollar la habilidades de entendimiento de la vida de la gente dentro de las redes sociales para quienes trabajamos en planeación estratégica de las comunicaciones. Como lo he dicho desde hace algún tiempo, las redes sociales son, a mi juicio, el nuevo espacio público. Y la relación que la gente desarrolla con los espacios en los que habita, siempre son la fuente más importante de inspiración para conocer y entender sus visiones, sus gustos y sus intereses.
Así que no es absurdo hablar de “Social Media Planning” como una disciplina que desarrolla planeación estratégica a partir del conocimiento de la gente en las redes sociales. Creo que no hay hoy un lugar en el cual se combine mejor lo cualitativo y lo cuantitativo para generar un piso de conocimiento como nunca antes en la historia de la investigación de consumidor. Las redes sociales nos permiten no sólo entender los datos de la interacción de los consumidores segundo a segundo sino que también nos dan un material de análisis lleno de imágenes, videos y expresiones para darle sentido a esos datos.
Si las redes sociales son la nueva calle y el nuevo centro comercial, es hora de que nuestros planners se conviertan en observadores de ese mundo. Que lo caminen de la mano de los consumidores y descubran los “insights” de las vidas de esas personas. Deberán aproximarse a ese nuevo espacio público con herramientas de análisis, las mismas que nos han servido para entender a los seres humanos y sus comportamientos de compra desde Dichter, pues el ser humano es el mismo, sus motivaciones las mismas y sus intereses iguales, lo único que cambia es el soporte.
Siempre me ha parecido apasionante el trabajo de entender a los seres humanos y más aún cuando ese conocimiento puede usarse para que una marca adquiera una función relevante en sus vidas. Hoy se habla de “f-commerce” como el comercio que se hace a través de Facebook o “Social Television”, una tendencia señalada por David Armano, referente a la nueva práctica de ver televisión mientras se comparte a través de las redes sociales. De la misma manera debemos hablar de “Social Media Planning” como esa planeación estratégica que entiende el mundo de las redes sociales y al interesante ser humano que en ellas habita. 

Las Tendencias de Consumidor 2012




Como siempre por estas fechas, viene el informe de tendencias de The Insight Point para el 2012. Las ocho tendencias que se analizaron en el presente documento son:

1. Directo y crudo
2. Des-categórico
3. Todo es socializable
4. Tracking obsesivo
5. El centro es ego
6. Real es real
7. La vida es juego
8. Valor privado

No olvidar a Bill Bernbach: un propósito para el 2012




Terminó el año en el que se cumplieron 100 años del nacimiento de Bill Bernbach, fundador de DDB y el hombre más influyente en la historia de la publicidad. Una de las buenas lecturas de vacaciones fue el recién publicado The Real Mad Men, el libro de Andrew Cracknell que cuenta muchas de las historias de los genios que inspiraron a los personajes de la serie Mad Men. Quizás lo más interesante del libro es conocer muchas anécdotas inéditas sobre Bernbach (quien concentra la mayor parte del libro) y sobre muchos otros de aquella época. Y, sobre todo, descubrir las historias reales que están detrás de muchas de las aventuras que vive Draper y demás personajes en la serie.   

Así que el libro trae muchas anécdotas en las que puede entenderse y apreciarse a un genio como Bernbach. Una buena de aquellas inéditas, cuenta que Bill Bernbach insistía en que las corporaciones americanas deberían tratar mejor a sus clientes y siempre decía que la audiencia no era inerte. Decía que si finalmente todo se trataba de vender, lo mejor era usar el humor y hacer publicidad inteligente para que la relación con el consumidor fuera más igualitaria. Decía que la actitud que se debía adoptar con el consumidor debía ser mucho más sincera y franca, como diciéndole: “Hey, estamos juntos en esto. Sabes que vamos a tratar de venderte algo, así que hagamos que tanto tú como yo, disfrutemos el proceso”. 
Cuenta el autor que lo más destacado de los anuncios de DDB siempre fue que trataban al consumidor como un aliado y no como un target. Hoy que tanto hablamos de transparencia y de diálogo, en vez de monólogos, esta postura de Bernbach resulta realmente visionaria. 


A juicio del autor, Bernbach siempre hizo creatividad respetuosa. Dice en el libro: “Ningún anuncio de DDB se aprobaba si no tenía el debido respeto por la gente, no sólo respeto por la inteligencia del consumidor sino también por sus prioridades. Bill Berbach dejó de vender sueños y empezó a vender la verdad, pero empaquetada en ingenio”. Y cita a Jim Raniere, un director de arte que fue contratado por DDB en 1961 y quien contaba que hablando en esa época con sus amigos, les decía que la diferencia entre DDB y las demás agencias era: “nunca mientas, nunca digas algo que un producto realmente no pueda hacer”.


Como otros autores también cuentan, Bernbach sabía que la razón principal para el éxito de una agencia está en la gente. Su filosofía al respecto decía: “Tienes que ser amable y tienes que ser talentoso. Si eres una buena persona pero no eres talentoso, no te necesitamos. Pero si eres muy talentoso y un desgraciado, tampoco te necesitamos”. Como bien muestra el libro, fue el grupo inicial de 12 empleados el que logró que tanto clientes como gente de la industria quisiera trabajar en la agencia. Era un imán que atraía a todos. Cuenta el libro, que de hecho, durante la primera década, casi nunca se hizo una presentación de nuevos negocios. Los clientes llegaban buscando un trabajo como el que la agencia estaba haciendo para sus primeros clientes. De 1949 cuando se fundó a 1959, diez años después, la facturación pasó de $500 mil a $46 millones de dólares. 


Es interesante ver la fuerza de la revolución cultural que generó DDB. A tal punto que John F. Kennedy había dicho que la campaña reeleccionista de 1964 quería que la hiciera “la agencia de Vokswagen”. Tal vez lo más interesante, destaca el autor es que Bernbach siempre insistía: “Nuestro trabajo es vender los productos de los clientes, no vendernos a nosotros mismos. Nuestro trabajo es matar el ingenio que haga que nosotros brillemos más que el producto”. 

Los 5 errores más comunes (y graves) de las sesiones de grupo


 

Desde hace mucho tiempo he sido muy crítico de las sesiones de grupo como herramienta de investigación. Pero no por las sesiones en sí, cuyo uso ya alcanza varias décadas en el mundo y que ha servido para que muchos profesionales del marketing, muchas agencias de publicidad y muchos estrategas entiendan el mundo del consumidor y lo exploren. El problema no está en la metodología sino en la forma como se asumen los hallazgos y como se interpreta lo que dice el consumidor.
Es difícil hacer un “Top 5” de los errores más comunes, pero he tratado de recolectar algunos que me parece que no sólo ponen en peligro el valor de las marcas, pues llevan a decisiones equivocadas, sino que convierten en desperdicio la inversión que se hace al reunir un grupo de consumidores para hablar de la marca.
1. Un error grave y quizás el más común tiene que ver con tomar literalmente lo que dicen los consumidores. Y el error en este caso radica en el hecho de que en la sesión, el consumidor invitado es un objeto de estudio, es decir sus opiniones, la forma como las expresa, su comportamiento y todo lo que rodea su participación debe ser interpretado. El participante no es un consultor. No es un experto y no sabe interpretar sus percepciones. Es un error, entonces, tomar como recomendaciones las respuestas a preguntas que tienen que ver con qué le mejoraría al producto, por ejemplo, o qué haría él si fuera el gerente de la marca. Si no se interpretan sus respuestas y, en cambio, se toma literalmente lo que el consumidor recomienda se está perdiendo todo el valor de la investigación. Si una empresa hace lo que el consumidor dice en vez de interpretar lo que dice como forma de entender su problemática, está desperdiciando todo el dinero de la investigación y sería quizás mucho más eficiente sentar a una ama de casa cualquiera en la silla del director de marketing.
2. Otro error consiste en perder la capacidad crítica frente a lo que el consumidor dice. Pensar que todo lo que dice, lo está sintiendo realmente evidencia a un mal moderador y a un investigador sin experiencia. Hace poco leí los resultados de un estudio desarrollado por Discovery Channel en el que se encontró que en una conversación de 10 minutos, las personas mintieron un promedio de 2.9 veces. Esto significaría que en una sesión de 8 participantes que dure 2 horas, podría haber hasta 280 mentiras. Sin embargo, es muy poco común que un moderador luego de la sesión se atreva a señalar las mentiras que encontró. A los clientes yo les recomiendo con frecuencia hacer el ejercicio de encontrar las mentiras dentro de las conversaciones de los participantes. Esto sirve para ejercitar el pensamiento crítico.  Nada más ingenuo que creer que en una sesión de dos horas, mientras come papas y toma refresco, el consumidor dice la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad.
3. Es muy común perder el sentido crítico frente a lo que representa un entorno de laboratorio comparado con la realidad. Cuando un consumidor dice que seguramente compraría el producto sabe que no está obligado a comprarlo pues está en una sesión en la que simplemente le están preguntando sus opiniones.  Así que uno de los errores más comunes es tomar como intención de compra real únicamente porque así lo expresó. Recuerdo mucho a una buena maestra en planning que ponía un ejemplo muy claro: Un viejo amigo que te encuentras en la calle y luego de la alegría de verse nuevamente tu amigo propone tomarse un café a la siguiente semana. Seguro tiene intención real y mucho interés en tomarse ese café contigo. No lo está diciendo por quedar bien. De seguro lo dice de corazón. La pregunta es: ¿Cuántas veces nos pasa una situación así y nunca recibimos la llamada del amigo para tomar ese café? Así que pretender pronosticar las ventas de un producto a partir de declaraciones de intenciones en una sesión de grupo es algo que lo único que muestra es el nivel de inexperiencia del investigador o del director de marketing.
4. Un grave y común error es tener en cuenta las palabras y dejar de lado el lenguaje corporal. Hemos escuchado mil veces que el cuerpo es el vehículo más importante (y más sincero) de expresión de los seres humanos. Hay quienes afirman que el 90% de las expresiones de una persona tienen que ver con el cuerpo y el 10% o menos tienen que ver con las palabras. De esta manera, quien no analiza lo que la gente dice con su cuerpo en una sesión de grupo está perdiendo la mayor parte de la sesión. A mí me impresiona como muchos moderadores o también muchos directores de marketing o gente de las agencias no contrastan lo que expresa la gente con sus palabras vs lo que dice con su cuerpo. ¿Cómo es posible que alguien critique de manera ácida un comercial, por ejemplo, si mientras lo veía, estaba sonriendo todo el tiempo?  Esto para citar quizás el ejemplo más simple. Perder las expresiones que van más allá de lo oral es un grave, gravísimo error.
5. Si tuviera que poner en un ranking los errores más comunes, quizás este quinto sería el más grave. Y tiene que ver con olvidar que las sesiones de grupo son una herramienta cualitativa y no cuantitativa. Así que aquellos que dicen: “el 80% de la gente prefirió el sabor a manzana vs el sabor a uva”, considerando que la muestra son 40 asistentes a cinco sesiones de grupo son unos irresponsables. Ahora, lo que muchas veces los clientes no entienden y las compañías de investigación olvidan enfatizar es que si lo que uno busca es llegar a una cifra como esa, no puede usar sesiones de grupo como herramienta. De otro lado, es bastante común también olvidar el gran valor de las sesiones de grupo y, en general, de las metodologías cualitativas: la posibilidad de explorar, profundizar, indagar… Buscar preguntar para cuantificar las respuestas es perder la oportunidad de encontrar valiosos insights que puedan redirigir, cuestionar o confrontar las visiones tradicionales sobre una categoría o un marca.
Estos cinco serían mi selección principal de errores. Es muy difícil de expresar la tristeza y la preocupación que me producen los clientes que inducen a las agencias de investigación hacia errores como estos. Así como los moderadores sin experiencia que pierden el sentido crítico. Es increíble ver como no entienden que en sus manos tienen marcas muy valiosas, con equities construidos durante años, millones de dólares en inversión que irán a la basura. Todo por buscar la “certeza” de tener las palabras textuales de un consumidor que lo dijo en una sesión. De esta manera, se lanzan al vacío, ese vacío al que lleva la falta de criterio. Nadie los juzgará y seguramente nadie nunca podrá acusarlos del crimen que significa perder una oportunidad de crecimiento para una marca, cederle terreno a un competidor o no leer con ojos suficientemente críticos lo que el mercado necesita. Suena dramático pero, créanme, es mucho más común de lo que uno podría pensar.