Los 5 errores más comunes (y graves) de las sesiones de grupo


 

Desde hace mucho tiempo he sido muy crítico de las sesiones de grupo como herramienta de investigación. Pero no por las sesiones en sí, cuyo uso ya alcanza varias décadas en el mundo y que ha servido para que muchos profesionales del marketing, muchas agencias de publicidad y muchos estrategas entiendan el mundo del consumidor y lo exploren. El problema no está en la metodología sino en la forma como se asumen los hallazgos y como se interpreta lo que dice el consumidor.
Es difícil hacer un “Top 5” de los errores más comunes, pero he tratado de recolectar algunos que me parece que no sólo ponen en peligro el valor de las marcas, pues llevan a decisiones equivocadas, sino que convierten en desperdicio la inversión que se hace al reunir un grupo de consumidores para hablar de la marca.
1. Un error grave y quizás el más común tiene que ver con tomar literalmente lo que dicen los consumidores. Y el error en este caso radica en el hecho de que en la sesión, el consumidor invitado es un objeto de estudio, es decir sus opiniones, la forma como las expresa, su comportamiento y todo lo que rodea su participación debe ser interpretado. El participante no es un consultor. No es un experto y no sabe interpretar sus percepciones. Es un error, entonces, tomar como recomendaciones las respuestas a preguntas que tienen que ver con qué le mejoraría al producto, por ejemplo, o qué haría él si fuera el gerente de la marca. Si no se interpretan sus respuestas y, en cambio, se toma literalmente lo que el consumidor recomienda se está perdiendo todo el valor de la investigación. Si una empresa hace lo que el consumidor dice en vez de interpretar lo que dice como forma de entender su problemática, está desperdiciando todo el dinero de la investigación y sería quizás mucho más eficiente sentar a una ama de casa cualquiera en la silla del director de marketing.
2. Otro error consiste en perder la capacidad crítica frente a lo que el consumidor dice. Pensar que todo lo que dice, lo está sintiendo realmente evidencia a un mal moderador y a un investigador sin experiencia. Hace poco leí los resultados de un estudio desarrollado por Discovery Channel en el que se encontró que en una conversación de 10 minutos, las personas mintieron un promedio de 2.9 veces. Esto significaría que en una sesión de 8 participantes que dure 2 horas, podría haber hasta 280 mentiras. Sin embargo, es muy poco común que un moderador luego de la sesión se atreva a señalar las mentiras que encontró. A los clientes yo les recomiendo con frecuencia hacer el ejercicio de encontrar las mentiras dentro de las conversaciones de los participantes. Esto sirve para ejercitar el pensamiento crítico.  Nada más ingenuo que creer que en una sesión de dos horas, mientras come papas y toma refresco, el consumidor dice la verdad, toda la verdad y nada más que la verdad.
3. Es muy común perder el sentido crítico frente a lo que representa un entorno de laboratorio comparado con la realidad. Cuando un consumidor dice que seguramente compraría el producto sabe que no está obligado a comprarlo pues está en una sesión en la que simplemente le están preguntando sus opiniones.  Así que uno de los errores más comunes es tomar como intención de compra real únicamente porque así lo expresó. Recuerdo mucho a una buena maestra en planning que ponía un ejemplo muy claro: Un viejo amigo que te encuentras en la calle y luego de la alegría de verse nuevamente tu amigo propone tomarse un café a la siguiente semana. Seguro tiene intención real y mucho interés en tomarse ese café contigo. No lo está diciendo por quedar bien. De seguro lo dice de corazón. La pregunta es: ¿Cuántas veces nos pasa una situación así y nunca recibimos la llamada del amigo para tomar ese café? Así que pretender pronosticar las ventas de un producto a partir de declaraciones de intenciones en una sesión de grupo es algo que lo único que muestra es el nivel de inexperiencia del investigador o del director de marketing.
4. Un grave y común error es tener en cuenta las palabras y dejar de lado el lenguaje corporal. Hemos escuchado mil veces que el cuerpo es el vehículo más importante (y más sincero) de expresión de los seres humanos. Hay quienes afirman que el 90% de las expresiones de una persona tienen que ver con el cuerpo y el 10% o menos tienen que ver con las palabras. De esta manera, quien no analiza lo que la gente dice con su cuerpo en una sesión de grupo está perdiendo la mayor parte de la sesión. A mí me impresiona como muchos moderadores o también muchos directores de marketing o gente de las agencias no contrastan lo que expresa la gente con sus palabras vs lo que dice con su cuerpo. ¿Cómo es posible que alguien critique de manera ácida un comercial, por ejemplo, si mientras lo veía, estaba sonriendo todo el tiempo?  Esto para citar quizás el ejemplo más simple. Perder las expresiones que van más allá de lo oral es un grave, gravísimo error.
5. Si tuviera que poner en un ranking los errores más comunes, quizás este quinto sería el más grave. Y tiene que ver con olvidar que las sesiones de grupo son una herramienta cualitativa y no cuantitativa. Así que aquellos que dicen: “el 80% de la gente prefirió el sabor a manzana vs el sabor a uva”, considerando que la muestra son 40 asistentes a cinco sesiones de grupo son unos irresponsables. Ahora, lo que muchas veces los clientes no entienden y las compañías de investigación olvidan enfatizar es que si lo que uno busca es llegar a una cifra como esa, no puede usar sesiones de grupo como herramienta. De otro lado, es bastante común también olvidar el gran valor de las sesiones de grupo y, en general, de las metodologías cualitativas: la posibilidad de explorar, profundizar, indagar… Buscar preguntar para cuantificar las respuestas es perder la oportunidad de encontrar valiosos insights que puedan redirigir, cuestionar o confrontar las visiones tradicionales sobre una categoría o un marca.
Estos cinco serían mi selección principal de errores. Es muy difícil de expresar la tristeza y la preocupación que me producen los clientes que inducen a las agencias de investigación hacia errores como estos. Así como los moderadores sin experiencia que pierden el sentido crítico. Es increíble ver como no entienden que en sus manos tienen marcas muy valiosas, con equities construidos durante años, millones de dólares en inversión que irán a la basura. Todo por buscar la “certeza” de tener las palabras textuales de un consumidor que lo dijo en una sesión. De esta manera, se lanzan al vacío, ese vacío al que lleva la falta de criterio. Nadie los juzgará y seguramente nadie nunca podrá acusarlos del crimen que significa perder una oportunidad de crecimiento para una marca, cederle terreno a un competidor o no leer con ojos suficientemente críticos lo que el mercado necesita. Suena dramático pero, créanme, es mucho más común de lo que uno podría pensar. 
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¿Qué hace grande a una agencia de publicidad?

Ya es común escuchar que la comunicación es una de las industrias que más ha vivido la crisis. De hecho, para muchos, aparte de las crisis o recesiones recientes, la publicidad es una industria que lleva por dentro su propia crisis. Y es irónico pensarlo en un mundo interconectado, en el que ahora las marcas nos acompañan en el celular, en la computadora o en los juegos. Es decir, en un mundo en el que se han abierto más opciones para que las marcas se comuniquen con los consumidores. ¿Qué puede ser, entonces, lo que hace que la industria de la publicidad no sea una de las que más florece y, en cambio, viva esta permanente angustia por su supervivencia?

Hace poco leí el libro del famoso creativo John Hegarty (fundador de la muy premiada agencia británica BBH) en la que hace unas buenas reflexiones sobre la industria de la comunicación poniendo en perspectiva su propia vida. Y hay varias cosas que creo que ayudan a entender la realidad de la comunicación hoy y cómo las empresas de comunicación (para evolucionar más allá de la publicidad) podrían enfrentar las inmensas oportunidades que hoy tienen.

La primera lección que uno aprende de John Hegarty viene de la cuenta más emblemática que ganó su agencia: Levi´s. Comenzaban los años 80 y la primera pieza que les pidió el cliente era un aviso para comunicar los jeans negros. La estrategia estuvo relacionada con vincularlos a una actitud rebelde. El aviso que mostraba una oveja negra en medio de muchas ovejas blancas simplemente decía: “When the World Zigs, Zag”. Es decir, una simple invitación para que la gente fuera en el sentido contrario, que se abstuviera de ir a favor y prefiriera ir en contra de la corriente. La famosa frase se hizo parte esencial de la filosofía de la agencia, lo mismo que la oveja negra.

Creo que explican perfectamente lo que gran parte de la industria no ha entendido: Hay tantas agencias ofreciendo lo mismo y tan poco interés por diferenciarse. Todos prestando los mismos servicios, con el mismo foco y con la misma gente. Creo que estamos en una industria que es hoy un absoluto commodity, como tantas veces le hemos dicho a clientes que venden un jabón que es exactamente igual a la marca propia del supermercado. Es urgente en esta industria pensar cómo hacer zag, como ir en contra de lo establecido, o como diría Steve Jobs, muy recordado por estos días, cómo “Pensar diferente”.

Dice Hegarty que el gran problema de las agencias de publicidad es que se han obsesionado en ser grandes más que en ser mejores. Dice que las agencias se han obsesionado por comprar tamaño. En muchos casos se han unido compañías con filosofías que no son compatibles. Y quizás la mejor frase de su libro dice: “Money is a tool. Not a philosophy”. Es por esto que las agencias y las redes de agencias más exitosas de la historia han tenido un pensamiento, una filosofía y un punto de vista diferente, muy a menudo heredado de su fundador: Alguien que construyó su agencia pensando en el dinero como recurso y no como fin.

Lo tercero que me gusta del planteamiento de Hegarty y que creo que puede definitivamente ayudarle a las agencias de publicidad hoy a mirar las cosas de otra manera es entender que “la creatividad no es un trabajo. Es una creencia” Y dice Hegarty que sin esa creencia, es imposible ser grande. Si esa filosofía no es común a todos los integrantes de la agencia, entonces la agencia se convertirá en un negocio disfuncional en el que la administración va por un lado y el producto por otro.

Finalmente, otro de los temas en los que Hegarty ilumina el camino tiene que ver con su visión sobre la comunicación en las plataformas tecnológicas. El problema, dice, es que “el impacto de las nuevas tecnologías es sobreestimado en el corto plazo y totalmente desestimado en el largo plazo”. Es decir, parecemos cada vez más obsesionados por tener la respuesta técnica al mundo digital con las últimas herramientas de programación, pero muy poco interesados en entender el impacto que la participación del consumidor tendrá en su relación con las marcas en el futuro. El mundo digital es el mundo. Y no podemos seguir entendiéndolo como una ventaja competitiva. Es parte de la oferta básica de una agencia.De esta manera, parafraseando a Hegarty, la pregunta por la manera de hacer “zag” cuando todos hacen “zig” sigue siendo el mayor de los interrogantes para las agencias de hoy.

Está muy creativo el anuncio pero… ¿y las ventas?


Seguramente no hay una inquietud más recurrente en los gerentes de marketing en todo el mundo que aquella que tiene que ver con el eslabón perdido entre la creatividad y las ventas. Muchos de ellos reconocen y admiran las campañas creativas pero temen profundamente arriesgarse porque los cuestiona la efectividad. Desafortunadamente, la mayoría resuelve esta duda de dos maneras que a mi juicio son incorrectas. Un primer grupo de anunciantes acuden ciégamente a los pre-tests esperando encontrar allí la respuesta a su duda. El otro grupo está constituido por aquellos que, por alguna circunstancia, no pueden o no acostumbran hacer pre-tests y, en cambio, buscan asegurarse que la comunicación entregue, como si fuera un brochure de la marca, todos aquellos mensajes que, a su juicio, harían que un consumidor sensato cambie de marca.
Bueno, pues quisiera explicarles por qué ambos caminos lejos de reducir el riesgo, en realidad, muchas veces lo incrementan. Vamos con el primer grupo. La verdad es que la mayoría de las metodologías de pre-testing se basan en formas incorrectas de evaluación. Por ejemplo, es frecuente que las sesiones se hagan con estímulos que se limitan a describir la pieza final. Como lo he dicho varias veces, una pieza de comunicación es un todo y no puede evaluarse el impacto, el interés o el vínculo con algo que se limita a describir la pieza. En otras palabras, es lo mismo que juzgar una película habiendo leído únicamente la sinopsis. Adicionalmente, la mayoría de los pre-test de publicidad se basan en evaluar la recordación del mensaje.

En realidad, como se ha probado ya científicamente, la acción de compra no está influenciada ni única ni principalmente por información objetiva sobre una marca sino que lo está, principalmente, por una afinidad emocional, un sentido de vínculo que -y esto es muy importante- muchas veces el propio ser humano no es capaz de verbalizar. Con esto, si bien muchas de las metodologías tanto cualitativas como cuantitativas proporcionan luces interesantes sobre la relación entre el mensaje y la audiencia target, están lejos de predecir los resultados de ventas de una marca. Mucho más aún si se toman de manera literal las opiniones que proporciona la gente. Por eso siempre digo que el problema no es de los pre-tests sino de la incapacidad de muchos investigadores para intepretarlos y de los anunciantes para aplicarlos.

El segundo grupo de anunciantes, aquellos que ante la imposibilidad de tener un proceso de evaluación optan por asegurarse de que la pieza de comunicación tenga todos los argumentos necesarios para convencer al consumidor, están, a mi juicio, al borde del más peligroso de los abismos: Aquel que ve los cerebros de los consumidores como una hoja en blanco sobre la cual se puede escribir un mensaje que hará que esos consumidores se comporten de determinada manera. Aquel que piensa que decirle a la gente: “Prefiere mi marca porque yo soy la marca más divertida” va a hacer que el consumidor vea la marca como divertida. La realidad es que los consumidores no necesitan mensajes, ni creen, ni memorizan, ni siguen, ni recuerdan, ni están influidos por lo que las marcas dicen. Están influenciados por lo que las marcas hacen. Por los productos que les entregan, por la comunicación que los hace reír, que los conmueve, que los sorprende. No porque guarden en su disco duro un mensaje (no existe tal disco duro) sino porque generan un vínculo emocional con la marca que se detonará al momento de la compra.

Hace unos meses, el Instituto de Profesionales de Publicidad (IPA) del Reino Unido, sin duda, el organismo más serio que evalúa y premia la efectividad en marketing en el mundo, publicó un estudio científico en el cual determinó el vínculo que existe entre la creatividad y la efectividad en ventas. Y quizás lo más interesante que encontró es que entre más creativa sea una campaña, mayor es el nivel de probabilidad de que obtenga mejores resultados de ventas. Probó que las campañas más efectivas son aquellas que usan un modelo puramente emocional de comunicación y sobre todo, que aquellas campañas que mejor desempeño tienen en términos de ventas son aquellas que logran, lo que ellos llaman “fama”. Es decir, aquellas campañas de las que la gente habla, que logran convertirse en tema de conversación y que los consumidores disfrutan comentando o compartiendo.

De esta manera, y con el soporte de un estudio científico tan sólido como este y muchos otros previos de IPA, hay una herramienta que los anunciantes podrían adoptar a la hora de evaluar una campaña: El medidor de fama. Es una herramienta bastante simple que consiste en preguntarse si es ésta una comunicación que el consumidor comentaría, si sería algo que postearía en su muro de Facebook para que la vean sus amigos, si es una campaña que el target llegaría a hablar en su lugar de trabajo, en su familia o con sus amigos. Les aseguro que ese es un criterio mucho más valioso que cualquier otro. No importa si el consumidor recuerda que “está hecha con ingredientes naturales” o que “sólo tienes que aplicarla una vez al día” o que “tiene una textura que se deshace en tu boca”. No importa lo que diga el pre-test al respecto. La evidencia demuestra que no es el tanto el mensaje sino el vínculo que se crea lo que hace que una comunicación funcione. Cambiar el paradigma no es fácil. Lo que resulta inexplicable es que con tantos casos exitosos y estudios que lo evidencian, muchos anunciantes aún no se atrevan a creer que la buena creatividad y los grandes resultados de ventas están mucho más cerca de lo que siempre han creído.

Para leer más sobre los estudios de IPA: http://www.ipa.co.uk/content/Impact-of-creativity-on-effectiveness-increases

Si la publicidad que haces no cambia comportamientos, entonces… ¿para qué haces publicidad?


Cuando escuchamos que la comunicación y el marketing están hoy para cambiar comportamientos y no para cambiar actitudes nos parece algo interesante pero no necesariamente factible en la publicidad del día a día. Sin embargo, hablando con los clientes cada vez más se siente esa necesidad apremiante por asegurar que las campañas de comunicación y de marketing sirvan efectivamente para impactar las variables esenciales del negocio (participación de mercado, volumen de ventas, etc).

Hace unos días encontré una presentación muy básica pero muy inspiradora desarrollada por la Universidad de Stanford en la que habla de los 10 errores más frecuentes sobre cambios de comportamiento. Repasándolo veo mucha aplicación en el negocio de la comunicación de marcas. Así que he seleccionado los errores más comunes, de acuerdo con la mencionada publicación para analizarlos detalladamente con la óptica de la publicidad.

El primero de los errores es “confiar en la voluntad para un cambio de comportamiento de largo plazo”. Es exactamente lo que vemos cuando las marcas confían ciegamente en la mención de “definitivamente lo compraría” de una encuesta como si fuera ya la realidad de la compra. Es importante entender la diferencia entre la voluntad, que obviamente nos puede dar muchas claves sobre la marca, pero que no es lo mismo que el hecho cumplido de la compra. El caso más reconocido, y un clásico del marketing, fue el lanzamiento del nuevo sabor de Coca Cola en los años 80. Aunque la mayoría había asegurado en múltiples estudios que prefería el nuevo sabor, nunca se le dijo que el otro desaparecería. Aunque había voluntad, nunca hubo cambio de comportamiento.

Otro error muy frecuente es “Intentar grandes pasos en vez de pasos pequeños”, un pensamiento que nos inspira a hacer planeación de marca de manera realista. Con frecuencia es imposible pensar en un cambio de marca radical, pero sí podemos pensar en cambios progresivos. Tal vez el ejemplo más claro nos lo dio Steve Jobs. A finales de los 90 era imposible pensar que la gente que usaba PC se cambiaría a Mac. Era un sistema operativo totalmente diferente en el cual Jobs nos fue introduciendo con el iTunes, iPod, el iPhone y luego el iPad. Sin duda la barrera se rompió y hemos visto gente de áreas muy diferentes al diseño o a la publicidad viviendo hoy cómodamente en un ambiente Mac.

Más adelante, otro de los errores mencionados por la publicación es “desestimar el poder de los detonadores”, y explica: “ningún cambio de comportamiento ocurre cuando no hay un detonador”. La reciente campaña de Old Spice que catapultó una marca que estaba agonizando es un claro ejemplo de cómo la creatividad fundamentada en un pensamiento estratégico sólido puede actuar como detonador. La conexión emocional dispara cambios reales. No así la información. Otro de los errores que menciona la Universidad de Stanford es“Creer que la información lleva a la acción”. Siguiendo con el ejemplo, un consumidor podría tener mucha información sobre las características técnicas de Old Spice, sus componentes o su proceso de elaboración y, como bien sabemos, nadie dejaría de comprar su marca habitual para preferir Old Spice. Fue la emoción la que detonó el cambio. No la información.

Pero quizás el mayor error de las marcas es “Focalizarse en metas abstractas y no en comportamientos concretos”. Algo frecuente en las campañas que trabajan en que la gente “recuerde” o “perciba” el producto pero que no se focalizan en lograr un cambio específico que aunque muchas veces no implique hablar de la marca, tendrá implícita la preferencia hacia nuestro producto. Y tal vez muchas veces puede pensarse que un cambio temporal no es suficiente, pero justamente nos equivocamos cuando buscamos “cambios de comportamiento permanentes en vez de hacerlo por un corto período de tiempo”. ¿Cuántas páginas web se han hecho indispensables en nuestra navegación diaria y lo único que buscaron el primer día fue que por un segundo los probáramos?

Tal como concluye el documento, un gran error es pensar que los cambios de comportamiento son difíciles. Siempre que un ser humano realmente quiera algo y que un mensaje sea capaz de tocar aquello que él realmente siente y valora, estará dispuesto a hacer el cambio en su comportamiento. Y lo más importante, un cambio en el comportamiento de un consumidor sumado al de otro y al de otros muchos, puede transformar la participación de mercado de toda una categoría con más velocidad de lo que imaginamos.

Para ver la presentación completa de la Universidad de Stanford: http://www.slideshare.net/captology/stanford-6401325

Todo lo que sé de planning lo aprendí de Bernbach

Con mucha frecuencia los estudiantes y recién egresados de publicidad me preguntan qué tienen que hacer o qué tienen que saber para encaminarse profesionalmente hacia planning. Parece que en nuestras universidades se guía muy bien a quien quiere ser creativo o a quienes estarán en el área de cuentas pero parece que planning sigue siendo un limbo al que acceden unos pocos que entran al mundo de las agencias y tienen la oportunidad de descubrir el trabajo del planner, quizás porque lo ven el acción y no porque exista una descripción académica del cargo.

Yo no podría describir a ciencia cierta lo que uno tiene que saber para ser planner. De hecho, siempre lo hemos dicho: no hay una única definición de planning. Recuerdo hace unos años cuando queríamos crear el capítulo colombiano de APG, que una de las primeras reuniones que hicimos la dedicamos a que cada uno contara lo que hacía. Era increíble. Estábamos reunidos un grupo de profesionales, todos con el mismo cargo en diferentes agencias y cada uno contaba lo que hacía en su día a día. Todos hacíamos cosas diferentes. Había unos que eran el apoyo de las cifras y las investigaciones cuantitativas para el ejecutivo de cuenta, otros coordinaban las investigaciones, otros escribían historias de marca o moderaban sesiones de grupo. Había alguno que coordinaba un grupo de antropólogos y otro que aplicaba principios de neuromarketing. Parecía que todos viniéramos de planetas diferentes.

Lo interesante es que todos teníamos algo en común: Esa inquietud por entender el comportamiento humano. Ese afán por encontrar una mirada nueva sobre un grupo de consumidores y por tratar de articular un camino diferente que uniera a los consumidores con las marcas. Ahí entendí que la esencia del planning es esa obsesión por encontrar un punto de vista nuevo, una mirada inédita, un pensamiento único. Sea sobre una marca, sobre un mercado o sobre un consumidor. Todos estábamos obsesionados por ofrecer el mejor combustible para las ideas creativas. Y ahí entendí que teníamos otra cosa en común: La consciencia de que en nuestras manos estaba una parte importante del detonante de las ideas creativas. Casi todos confesábamos que nuestro trabajo era hacer que surgieran mejores ideas, es decir, que los creativos tuvieran un mejor insumo para crear.

Es por eso que a quienes vienen a preguntarme por planning siempre les digo lo mismo: Nuestro trabajo es darle a los creativos un mejor insumo. El planner que quiere que su estrategia brille más que la campaña no es un buen planner. Quizás es un creativo frustrado. El planning no tiene otra razón de existir que hacerlo todo por lograr una mejor idea creativa. Por eso siempre digo que si el pensamiento estratégico no sirve para que la comunicación sea más creativa e impactante, entonces no sirve para nada. Ningún consumidor ve la presentación de power point. Su contacto con la marca son las experiencias que le ofrezca esa marca. La estrategia va detrás como un trampolín para el salto. Nunca nadie en un clavado olímpico fija su mirada en el trampolín. En cambio, sigue atentamente al clavadista. Igual ocurre con planning: sirve para que la idea creativa sea más grande, más impactante y, sobre todo, más certera.

Digo que todo lo que sé de planning lo aprendí de Bill Bernbach, el hombre que es considerado el más grande creativo del siglo XX, porque aunque nunca se nombró planner, y el cargo apenas surgía en el Reino Unido cuando él estaba en pleno esplendor en Nueva York, siempre tuvo esa capacidad superior por encontrar la conexión entre los consumidores y las marcas. Decía Bernbach que “En el corazón de cualquier filosofía creativa efectiva está la creencia de que nada es tan poderoso como un insight en la naturaleza humana; cuáles compulsiones manejan al ser humano, cuáles instintos dominan sus acciones, aun cuando sus palabras tratan de disfrazar lo que en verdad le motiva”. Ahí nos enseñó lo que cualquier planner tiene que saber sobre investigación de mercados: Que hay que ir más allá de lo que la gente dice para entender aquello que está detrás de sus palabras. Y en otra de sus famosas frases nos enseñó lo que toda persona que pretenda entender el comportamiento del consumidor tiene que saber: “No se le puede pedir a la investigación que haga aquello para lo cual no fue creada: crear una buena idea”.

Quizás fue Bernbach el primero que habló de insight entendido como ese propósito de sumergirse en lo profundo del ser humano para vincular una marca emocionalmente con un estilo de vida del consumidor. A su manera le dio origen al planning pues nos puso la tarea de generar esas conexiones emocionales que hoy siguen siendo el origen de las marcas más exitosas, detrás de las cuales posiblemente hay muy buenos creativos pero con absoluta seguridad están los planners más talentosos.

Planning, así como la publicidad y la comunicación, no son otra cosa que la búsqueda de las buenas ideas. A veces releyendo a Bernbach parece que nada hubiera cambiado en un mundo en el que todo ha cambiado. Pero parece que no importaran ni la web, ni las redes sociales. Los principios esenciales de la comunicación son los mismos: El poder del consumidor se ha hecho más grande, los medios digitales le han dado la palabra, pero su rol sigue siendo el mismo. Un concepto que nos parece hoy tan común pero que no lo era en 1949 cuando Bernbach creó Doyle Dane Bernbach y le pidió un día a sus creativos que nunca se olvidaran que “el boca a boca es el medio más poderoso que existe”. Hoy no es sólo hablar, también puede ser un post, un review, o un tweet. Pero cada que un consumidor opina sobre una marca, no importa el medio, nos recuerda el poder que ya Bernbach le reconocía.

Planning es encontrar las asociaciones emocionales correctas que se puedan vincular a una marca y que hagan que el consumidor cambie su comportamiento. Los planners entendemos a Bernbach cuando decía que la persuasión es un arte y no una ciencia. Lo entendemos porque sabemos que “uno puede decir lo correcto sobre un producto y nadie va a escucharlo”. En cambio, decía Bernbach, “tenemos que decirlo de manera que la gente lo sienta en sus entrañas. Si no lo siente, nada va a pasar”. Una y otra vez, cuando vemos aquellas marcas que logran la mayor efectividad en sus ventas y el mayor impacto en los consumidores ha sido, con absoluta seguridad, porque han sido capaces de lograr que la gente sintiera algo en sus entrañas y definir las emociones correctas, en los consumidores correctos, en el momento correcto. Y es el buen planner el que logra que prime la emoción y no una larga lista de razones.

Lo que hacemos los planners es crear relatos, historias de marca en las que el consumidor quiera vivir. Son estos espacios simbólicos en los que los consumidores encuentran su lugar y reconocen el rol de la marca. Cuando vemos aquellos anuncios emblemáticos de Bernbach desde el “Think Small” de Volkswagen o el “We try harder” de Avis, lo primero que nos sorprende es la capacidad de Bernbach para meternos en una historia, en ese espacio en el que la marca tiene una personalidad clara con la cual queremos interactuar. Hablar hoy de personalidad de marca es algo profundamente cotidiano, pero en la época de Bernbach se hacía publicidad para enumerar las ventajas de un producto. Por eso Bernbach nos enseñó a los planners que más que ventajas de producto había que crear esa personalidad atractiva e interesante con la cual la gente quisiera interactuar. Fue, quizás, el primero en entender que la relación de la gente era con las marcas y no con factores funcionales en los productos.

Hay dos puntos más que Bernbach le dio como guía a toda la industria pero que, estoy seguro, aplican principalmente a los buenos planners. En primer lugar nos invitó a estar siempre actualizados. Bernbach entendía a los seres humanos con sus conflictos y tensiones. Por eso nos dijo: “Para mantener sus anuncios frescos, debe mantenerse fresco a sí mismo. Usted debe vivir la forma de hablar de hoy para poder crear de esa misma forma. Si usted sigue, disfruta y se emociona con las nuevas corrientes en el arte, en la escritura, en la industria o en las relaciones personales, todo lo que usted haga estará naturalmente acorde con la época”. Por eso me gusta definir el planning como el estudio del cambiante mundo del consumidor. Ese mundo que Bernbach entendía y sabía contextualizar. Bernbach y los buenos planners saben que para estudiar al consumidor hay que entender al ser humano y que para conocer las tendencias no hay que mirar el mundo del marketing sino la vida, que es donde se generan los cambios. Por eso, el principal insumo del planning es la calle, literatura, la web, la moda y el arte, no la publicidad.

Finalmente, tengo que decir algo que siempre afirmo ante mis estudiantes: No hay buenos planners si no hay buen pensamiento estratégico. La realidad es que la estrategia es la capacidad de establecer un destino y trazar el camino más eficiente que nos lleve a él. Y aunque el marketing y la publicidad parecen a veces querer mostrarse como actividades científicas llenas de complejas fórmulas, la realidad es que no son otra cosa que la aplicación del sentido común. Por eso, la mejor herramienta que lleva consigo todo planner es la intuición. Quizás la frase de Bernbach que más me gusta es aquella que nos recuerda que “el conocimiento, a la larga, está al alcance de todos. Sólo la verdadera intuición, saltar del mundo del conocimiento al mundo de las ideas, es suyo y solamente suyo”.

Por eso, cuando me preguntan qué necesita saber para ser planner tal vez la respuesta más honesta es “nada”. Lo que se necesita para ser planner es tener esa capacidad de penetrar en lo profundo del ser humano, esa obsesión por entender el poder del consumidor, esa intuición ante una buena idea, esa sed por entender al ser humano y esa capacidad de encontrar las emociones que se conecten con el consumidor. Todo aquello que, sin mucha academia ni los excesos innecesarios de solemnidad, convirtieron a Bernbach en el creativo más grande del siglo XX. Ahora entenderán por qué cuando me preguntan como aprendí a hacer lo que hago, siempre digo que todo lo que sé de planning lo aprendí estudiando a Bernbach.



El día en que todas las marcas se convirtieron en medios


Cada vez escuchamos más la expresión medios pagados, medios ganados y medios propios. Parece ya un estándar de la industria reconocer que hay tres tipos de medios y no sólo uno como lo habíamos sabido desde siempre. Los medios pagados (todos aquellos espacios comerciales que las compañías compran en los medios) siguen siendo relevantes y seguro que los que más presupuesto se llevan de la mezcla. Pero aparecen también los medios ganados (todas aquellas menciones o conversaciones en las que los consumidores hablan de la marca) y empiezan a ser un criterio esencial de muchos consumidores para preferir una marca u otra. El famoso voz a voz, ahora con el alcance y el poder de los medios digitales.

Pero, en mi opinión, lo que está realmente transformando el negocio de la comunicación son los medios propios. Desde el website corporativo de la marca, pasando por todos aquellos espacios en los que la marca puede generar contenido, sean éstos físicos o virtuales. Es el hecho de que las marcas hoy comiencen a ser conscientes de que son un medio en sí mismas. Es decir, la generación de contenidos es parte de la labor de cualquier marca. Ya sea un banco que genera una serie de episodios web para enseñar a ahorrar o el blog de una marca de alimentos que da consejos para llevar una dieta saludable. Son contenidos, medios propios que están transformando la relación de las marcas con la gente. De contenido por el que antes la marca pagaba para pautar a contenido que el consumidor podría llegar a buscar, en una relación indudablemente mediada por la atracción y no por la imposición.

Y justo esto coincide con un artículo de Steve Rubel, recién publicado por la revista Forbes y que en esencia habla de la importancia que tiene el hecho de que las compañías generen contenido. Dice el artículo “Para destacarse hoy es crítico que los negocios creen contenido. Activar a un grupo de expertos sobre los temas sobre los que existe el expertise en la compañía es el camino más seguro hacia la visibilidad”. Con esto, Rubel reconoce que para las compañías hoy podría llegar a ser casi tan importante la generación de contenido como la producción de los bienes o servicios. Esto representa una visión realmente novedosa para las marcas. Al punto que Rubel dice que el “storytelling transmediático” es el futuro del marketing.

Desde luego, el gran reto será competir con todos aquellos que también estarán generando contenido, tema del que también habla Rubel, cuando plantea la nueva Ley de la Relatividad Digital, que nace del hecho de que la web es infinita, pero el tiempo y la atención que se puede dedicar a ella es finito. Así que la guerra por la atención para las compañías será un tema cada vez más crítico. Ahora, desde mi punto de vista, el reto, a su vez, se transmite a las agencias de comunicación (hoy cada vez menos diferenciadas entre agencias de medios, publicidad o relaciones públicas), que tendrán la compleja tarea de administrar para sus clientes aquellos medios propios que hoy empiezan a ganarse su puesto en la triada de medios a través de los cuales están viviendo las marcas.

Para leer el artículo en Forbes:

¿Qué tiene Wieden & Kennedy que despierta tanta admiración?



Hace una semana se celebró en Austin la convención anual de la Asociación Americana de Agencias de Publicidad. Al parecer una de las agencias que más se mencionó fue la famosa Wieden & Kennedy, e incluso, según lo reporta Avi Dan de Advertising Age, fue nominada como la agencia más admirada por todos los directivos que intervinieron en el evento. Para quienes no lo saben, Wieden & Kennedy ha sido nombrada varias veces como la agencia más creativa del mundo, y a diferencia de la mayoría de las principales agencias que también han obstentado ese título, no hace parte de ninguno de los grandes grupos de agencias.


En su artículo, Dan cuestiona el modelo de las agencias de publicidad que con 100 o 200 oficinas están en cada esquina del planeta. Dice: “Antes de la era digital se necesitaban oficinas locales para asegurar un servicio local apropiado. Pero lo que una vez fue una forma de localizar los servicios para los clientes se ha convertido en una duplicación ineficiente, sobre todo a medida que los mercados han madurado. Agencias con equipos en cientos de oficinas haciendo todos lo mismo termina por ser un desperdicio y un costo innecesario para los clientes”. Uno puede estar o no deacuerdo con estas afirmaciónes, pero, para quienes trabajamos en publicidad, resulta un cuestionamiento nuevo, que rompe el paradigma que siempre hemos creído: Una red de muchas oficinas es algo que nos hace más fuertes y competitivos.


Ahora, hay dos verdades en el negocio de la creatividad: La calidad de una agencia se mide por su última idea y las ideas las generan las personas, no las redes. Desde luego que hay muchos activos que se aprovechan cuando se tiene una red. Recursos como herramientas, acceso a información y apoyo en determinados proyectos hace que las redes generen un valor competitivo indudable. Pero la idea que me surge al leer el artículo de Dan es que tal vez las redes están cambiando su función. Ahora más que una red para atención de clientes (lo cual hoy se puede hacer aprovechando todas las ventajas de la conectividad), ahora las redes son la forma de generar una cultura de diversidad, captar ideas y reclutar talento de diferentes esquinas de planeta.


Curiosamente las agencias que han seguido el modelo independiente de Wieden & Kennedy están abriendo oficinas en diversos mercados, todos aquellos considerados como lugares con alto talento creativo como Amsterdam, New York, San Francisco, Buenos Aires o Sao Paulo, no con el interés de atender clientes locales sino de captar talento. Y ese es un insight muy importante: La capacidad de hacer equipos creativos multiculturales que puedan aportar visiones diferentes a un problema puede ser una de las razones que explica el éxito y la proliferación de estas agencias hiper-creativas.


La realidad es que el negocio publicitario, como siempre lo hemos conocido, enfrenta cada vez mayores cuestionamientos y sólo algunas agencias tradicionales han sido capaces de incorporar el pensamiento digital, no sólo a los servicios que ofrecen sino sobre todo al pensamiento y a la forma como debe verse hoy el mundo del consumidor y también del anunciante. Creo que lo más importante hoy es reinterpretar el valor de las redes como redes de talentos, no de oficinas. Y creo que seremos más competitivos en la medida en que seamos capaces de hacer verdadera administración de los talentos, de su tiempo y de su motivación.


Si es verdad que los presidentes de las grandes redes muestran su admiración por una agencia independiente como Wieden & Kennedy, con menos de diez oficinas alrededor del mundo, es porque están viendo algo que marca una tendencia. En un negocio tan dependiente del talento de las personas hay mucho que cuestionar en una industria que ha visto la grandeza en términos en los que no necesariamente lo están viendo los jugadores más listos. Es muy inspirador lo que dice Chuck Brymer, presidente mundial de DDB: “Fast is the new big”. El debate sobre el futuro de las redes de agencias de publicidad está abierto.



Para leer el artículo de Avi Dan: http://adage.com/article/cmo-strategy/cmos-advantage-agency-consolidation-s-opportunities/149391/